ATD26参加報告【後編】：「変化をリードする」知と対話をLAから
- Satomi Uno
- 23 時間前
- 読了時間: 15分
前編では、ATD26の基調講演と、リーダーシップの最前線で起きていた「収束」についてお伝えしました。
Ann Herrmann-NehdiとKarie Willyerd、接点のない脳科学者とCLOが、独立して「ヒーロー型リーダーの時代は終わり、オーケストレーターへ」「判断をAIにアウトソースするな」という同じ結論に辿り着いた話です。
後編では、その先にある「具体の問い」——Stay Humanとは実際に何をすることなのか——を、エンパシー、ニューロサイエンス、そして現場のマネージャーの実践という3つの角度からお届けします。
最後に、報告会を終えたあとも私の中で育っていった、もう一つの気づきについても触れさせてください。
エンパシー：感情ではなく、行動だ
「Stay Human」とは、具体的に何を指すのか。
これを真正面から定義したセッションがありました。タイトルは "The 'E' in the Room"。部屋の中のE、つまりEmpathy（エンパシー）です。
登壇したErin Thorpは、エンジニア出身。建設・土木というハードな技術系業界で20年以上、チームのリーダーとして働いてきた人物です。「エンパシーはソフトスキルだからスキップしていい」と言われ続けてきた業界の人間が、なぜエンパシーの伝道者になったのか。そこには、彼女自身の体験がありました。
キャリア15年目、3人の子どものうち小学6年生の娘さんが、まだ字を読めないという現実に直面したErinは、「もう仕事を辞めて娘のそばにいなくてはいけない」と決意し、その決意をリーダーに伝えに行きました。「私はそのとき、『はい、残念ですね』と言われると思っていた」と彼女は振り返ります。でもリーダーは違いました。
まず彼女の状況をじっくり聞いた。判断を急がず、「あなたのプランは素晴らしい。ただ、もしよければ、他にいくつか選択肢を出させてほしい」と言った。
結果、Erinは退職ではなく育児休暇という形で休みを取ることができ、ボーナスも受け取り、職場に戻れる保証を得ました。
"I have been talking about that moment for ten years. That's the skill set."
「私はあの瞬間のことを、10年間語り続けている。あれが、スキルだと気づいた。」
Erinはエンパシーを「ソフトスキル」とは呼びません。
「パフォーマンス・スキル」と呼びます。
Businessolverの調査「State of Workplace Empathy」2025年版によれば、職場のエンパシー・ギャップによって年間リスクにさらされるコストは、米国だけで1800億ドル。
CEOの59%は、エンパシーを「あれば良いもの」と見ている一方、従業員の74%は「自分のパフォーマンスに不可欠なもの」と見ている。このギャップは過去5年で拡大し続けています。
「あなた自身はエンパシーが重要だと思わなくていい。でも、あなたのチームは確実に重要だと思っている。」
エンパシーのないリーダーの直属の部下は、職場のトキシシティを経験する確率が3倍、断絶感を感じる確率が2倍、6ヶ月以内に離職する確率が1.5倍。これは組織の問題ではなく、直属リーダーの問題だとErinは言います。
そしてここからが本題です。多くの人は「エンパシー」と聞くと、感情移入や共感、涙もろくなることをイメージします。でもErinの定義は違いました。
"Not feelings. Behaviors."
「感情ではない。行動だ。」
エンパシーとは感じることではなく、行動することだ。
だから教えられる。
練習できる。
測定できる。
彼女が提示した4つのエンパシー行動が、Notice（気づく）、Inquire（問いかける）、Discern（本質を見抜く）、Invite（招く）です。
前半の2つ——気づく、問いかける——は、リーダーシップ研修やコーチング研修でもよく出てくるものです。でもErinが「本当の鍵になる」と言ったのは、残りの2つでした。
Discernment（本質を見抜く）
私たちの脳がデフォルトで即座に下そうとする「Judgment（判断）」——速くて確定的、白か黒か——とは対照的なもの。一拍置いて、複数の選択肢を並べ、「何がそうさせているのだろう」と時間をかけて掘り下げる姿勢です。部下が「ちょっと疲れています」と言ったとき、Judgmentは「そうか、頑張れ」と即断します。Discernmentは「何がそう感じさせているんだろう」と一拍置く。その一拍が、関係を変える——コーチやマネージャーに求められる「傾聴」の本質は、実はここにあると私は思っています。
Invite（招く）
4つの中で最も行動に近い言葉です。「こういう選択肢もある」「こんな会話をしてみないか」と、相手を異なる可能性へと誘う、具体的な行為。エンパシーは「共感して終わり」ではありません。気づいて、問いかけて、見抜いて——そして、動く。この「動く」がなければ、エンパシーは完結しない、とErinは強調しました。
そしてErinが強調したもう一つの要点が、この4つには「方向」があるということです。外側——他者に対してだけ使うのではありません。
"Inside first. Always."
「内側から。常に。」
4つの行動は、自分自身に対しても同時に走っています。プレッシャーのかかる場面で他者にエンパシーを向けようとするとき、自分の内側が混乱していたら、それはできません。
他者を見るためには、まず自分を見なければいけない。
「Doingではなく、Beingとして、リーダーはどこに立っているか」——何をするかではなく、どうあるか。
これが、今年のATD26全体で約60セッションが向いていた「人間性・関係性の戦略的価値化」というトレンドの核心にある問いだと感じています。
最後にErinが強く主張したのが、「なぜ1回の研修でエンパシーは身につかないのか」という問いでした。理由は脳の構造にあります。ストレスや圧力がかかる場面では、脳はデフォルトの回路に戻ってしまう。ワークショップの中では練習できても、月曜日の朝、部下が困った顔をして現れたとき——脳は学習したことではなく「いつものパターン」に動きます。
"Zero Repetitions = Zero Change"
「反復ゼロ＝変化ゼロ」
行動として定着させるには、8〜12週間の分散練習が必要だとErinは言いました。この数字、実は次のセッションで科学的な裏付けを持って登場します。
ニューロサイエンス：なぜ「8〜12週間」なのか
今年のATD26で私が最も衝撃を受けたセッションが、これです。
登壇したのは、脳神経科学と組織開発を融合させた「NeuroLeadership Institute」の創設者、Dr. David Rock。Fortune 100企業の3分の2以上と協働してきた研究者で、16年間にわたる学習研究から生まれた知見を惜しみなく語ってくれました。
彼が最初に放った言葉が、こうです。
「AIは学習を悪化させる」——ただし、続きがあります。「でも、そうならなくてもいい」と。
まず突きつけられたのが、こんな数字です。
現状の学習設計では、80%の学習内容が研修後に消える。
理由は3つ。一度きりのイベント研修（脳は間隔をあけた反復なしに記憶を定着させない）、感情も文脈も欠如したインプット（感情と関連性こそが記憶の鍵)、そして現場との断絶（学習は「使う瞬間」に近いほど定着する)。皆さんの会社に置き換えたとき、思い当たるものはないでしょうか。
では、学習が定着する条件とは何か。
Rockのチームが16年の研究の末に導き出したのが、海馬——記憶の司令塔——を活性化するための4条件、「AGESモデル」です。
• A・Attention（注意・集中）：高い集中力なしに学習は起きない。AIは注意を拡散させ「Brain Fry（脳疲労）」を招く。
• G・Generation（生成・内省）：自ら考え、既存の知識と結びつける行為が記憶を作る。AIが答えを出すと、このプロセスがスキップされ、インサイトが生まれない。
• E・Emotions（感情・情動）：感情が記憶に「重要」のタグを付ける。感情なき学習は翌日には消える。
• S・Spacing（間隔・反復）：記憶は一度に作るのではなく、間隔をあけた反復によって「育てる」もの。
この4つ、すべてが中程度以上でなければ、プレッシャーのかかる実際の場面で知識を引き出すことはできない、とRockは言い切ります。そして、Erinの「8〜12週間」の科学的な根拠がここにありました。
MITマクガバン研究所の研究では、基底核（basal ganglia）が新しい行動を「習慣」として神経レベルで完成させるには、最低8〜12週間の一貫した反復練習が必要だということが示されています。
"A 60-minute workshop, no matter how well-designed, cannot produce a habit at the neurological level. The brain doesn't allow it."
「60分のワークショップは、神経レベルでは習慣を作れない。脳がそれを許さない。」
社員にAIツールを使わせることのリスク
ここから先が、人材開発に関わる方に特に読んでいただきたい部分です。Rockの研究は、「社員にAIツールを使わせる」ことが、誰にどんなリスクをもたらすかを明確に示しています。
若手社員は、技術スキルの基礎が身につかないまま「AIありき」の思考回路が固まってしまうリスクがある一方、反復的な技術作業をAIに任せることで「人間スキル」の習得に時間を集中できるというチャンスも同時に持っています。
意外だったのは、ベテラン社員のほうがむしろ深刻かもしれない、という逆説です。
Rockが引用したコーディング研究が示したのは、経験が深い人ほど、AIを使った際の学習への悪影響が大きいということでした。
経験豊富な人は、自力で考えることによって生まれる「インサイト」のポテンシャルが高い。AIが答えを出すと、このプロセスが根こそぎ奪われる。経験者ほど、スキップできる思考の量が多い分、損失も大きくなるのです。
そして最大の組織リスクは、マネージャー層にあります。
Kosmyna et al.（2025、MIT研究）は、AIと一緒に作業した人の脳活動を測定しました。AIを使ってエッセイを書いた場合、83%の人が内容を覚えていられなかった。AIありで作業中の脳活動は11%。指示するだけの場合も11%——つまり、指示するだけでも、自分でやるのと同じだけ脳が働かなくなるのです。
「人間スキルが最も必要なマネージャーが、AIに対人判断を委ねれば委ねるほど、考える力と共感力が最も速く失われる。これが最大の組織リスクだ」とRockは言いました。
では、どうすればいいか。
イベント型からジャーニー設計への転換
Rockが示す答えは「イベント型研修」から「ジャーニー設計」への転換です。
「いつか使うかも」のJust-in-case設計から、「今まさに必要な場面に届ける」Just-in-time設計へ。全員に同じ内容を提供する一般研修から、個人の役割・状況・タイミングに合わせた個別化スプリントへ。業務と切り離された研修室から、業務プロセスに完全統合された学習へ。スプリント形式（間隔をあけた反復・少量ずつ・個別化・業務統合）により、研修の定着率は80%になる——「80%消える」が「80%定着する」に変わる。設計の違いだけで、です。
ただし、ここに重要な条件があります。AIコーチは強力なツールだが、人間なしでは行動変容は起きない、とRockは言います。
「Human in the Loop」の3つの価値——人間と話す行為そのものが脳内ネットワークを広げるSpreading Activation、対話の「場」や表情が記憶に自動的に付加されるSocial Memories、「人間コーチに報告しなくては」という社会的な緊張が行動を促すPositive Social Pressure。AIコーチとの会話で「素晴らしいアイデアが出た」という報告が多いのに行動変容が起きないのは、この3つが欠けているからだと言います。
最後にRockは、L&D専門家である私たちに直接問いかけました。
「コンテンツを作る人」から「学習が定着する環境を設計する人」へ——これは、幕2でAnnが言っていた「オーケストレーター」への転換と、まったく同じことです。
もう一人、Britt Andreattaのセッション「The Chemistry of Collaboration」からも、同じ結論が来ていました。
スタンフォードの研究では、チームが真の意味で協働するとき、メンバーの脳波が同期する「Neural Synchrony」が起きることが確認されています。ハーバードの研究では、ハイパフォーマンスチームの対面時間の黄金比は約50%——それ以上でも以下でもパフォーマンスが下がる。「全員出社かフルリモートか」という二項対立ではなく、50%という科学的な基準があるのです。
RockとBrittが今年示したことを一言でまとめると、こうなります。
「人間の脳は、人間との関わりの中でしか、本当の意味で学ばない。」
AIが進化すればするほど、この原則はより重要になります。
実践：マネージャーが毎日練習すべき行動とは
脳科学が示した原則を、現場のマネージャーの言葉に翻訳すると何になるのか。
ここでご紹介したいのが、Crucial LearningのJoseph GrenyとJustin Haleのセッション「A Manager's Dilemma」です。
彼らはこんな問いから始めました。
「あなたのチームに、期待に応えていないメンバーがいる。あなたはどうしますか。」
多くのマネージャーはここで二択に陥ります。「きちんと話して標準を守らせる」か、「その人の状況を思いやって今回は目をつぶる」か。
しかしJustinはこう言い切りました。これは「愚者の選択(Fool's Choice)」だ、と。
エンパシーかアカウンタビリティか——この二択は誤った二項対立です。
アカウンタビリティだけ高くエンパシーがなければ「Toxic Treadmill（毒のトレッドミル)」。パフォーマンスに追い立てられるだけの職場になります。逆にエンパシーだけ高くアカウンタビリティがなければ「Comfortable Complacency（快適な惰性)」。
誰も成長しない職場になります。
私たちが目指すのは、高いアカウンタビリティと高いエンパシーが同時に存在する「Thriving（躍動)」の象限です。
恥を恐れる
では、どうやって両立するのか。ここでJustinは脳の話をしました——幕4でDavid Rockが語った内容と、完全に一致していました。人間の脳には、生存を優先する部分がある。アカウンタビリティの会話が始まると、脳は「脅威」を感知して防御モードに入る。その状態では、内容がどれだけ正しくても届きません。
"People don't fear truth. They fear shame."
「人は真実を恐れているのではない。恥を恐れているのだ。」
だから、最初にやるべきは「安全を作ること」。
Safety（安全）→ Truth（真実）→ Empathy（エンパシー）→ Responsibility（責任）
という連鎖の最初の一歩がなければ、すべてが崩れます。
実践の3ステップ
Step1：事実から始める（評価ではなく観察した事実を）
Step2：自分の解釈を共有する（「私は○○だと感じた」と一人称で）
Step3：相手の話を聞く（「あなたの状況を聞かせてください」と扉を開ける——これはErinのInviteと同じ構造です)。
そしてJustinは、前編でご紹介したWill Guidaraと同じ言葉を使いました。
Criticism is Investment（批判は投資だ)。
アカウンタビリティの会話を避けることは、相手への思いやりではありません。
その人の成長への投資を怠ることです。
本当のエンパシーは、真実を届けることを恐れないのです。
世界最大規模の人材・リーダーシップ調査が突きつける現実
16年間、ほとんど変わっていないリーダーシップの現実
もう一つ、HRBP・CHRO・L&D専門家の方に特にお伝えしたいのが、DDI（Development Dimensions International）の「Global Leadership Forecast」からのデータです。
現在、リーダーシップの質が「高い」と評価されているリーダーはわずか40%。
しかもこの数字は2008年から2024年の16年間でほとんど変わっていません。
もう一つの数字が、変化への対応力とエンパシーを組み合わせたとき、AI導入に成功する確率は9.1倍高くなる、というものです。
この数字は、今年のATD26全体を貫いていたテーマの収束点だと思います。
AIの成功に最も効くのは、テクノロジーの力ではなく、エンパシーを持って変化をリードする人間のリーダーシップだ、と。
高ROI開発ジャーニーのベストプラクティス
DDIが示す「高ROI開発ジャーニーのベストプラクティス5点」のうち、特に今すぐ実践に直結する3点をご紹介します。
Track What Matters（重要なことを測る)
受講完了数ではなく、行動変容・リーダー準備度・パフォーマンス改善を測ること。HRが最も重要だと考える成果指標の第1位は「行動変容」（78%)、知識保持率（38%）や修了証（21%）は下位です。
Monitor Progress and Integrate Feedback（進捗を監視し、フィードバックを統合する)
機能していない施策を勇気を持って廃止する「骨格」を持つことです。
Incorporate Ongoing Coaching（継続的なコーチングを組み込む)
高品質なツール・フィードバック・マネージャーコーチングを受けたリーダーは、現場での学習適用率が25%高くなります。マネージャーが自分の部下が「何に取り組んでいるか」を知っていて、「どうサポートするか」を知っているだけで、学習は定着するのです。これはRockの「Human in the Loop」と、まったく同じことを指しています。
最後に、印象に残った言葉があります。
"The greatest trick isn't falling behind. It's eroding capability while it looks like it's progressing."
「最大の罠は、能力が劣化しているのに、劣化しているように見えないことだ。」
AIが仕事を肩代わりしてくれているとき、組織はうまく回っているように見えます。でも人間の判断力・エンパシー・ドメイン知識は、静かに失われていっている。
"Your job is not to slow AI down. It's to make sure humans keep developing alongside it."
「あなたの仕事はAIを止めることではない。人間がAIと並んで発達し続けることを確かにすることだ。」
これが、L&D・HRBPとしての私たちへの最大のメッセージだったと思います。
私のTake Away
報告会でお伝えした3つのTake Awayを、あらためてここに残しておきます。
Take Away 1：エビデンスは、実践を確信に変える道具だ。
Rockの「研修の80%は消える」、Erinの「8〜12週間なしに行動は変わらない」、DDIの「9.1倍」——これらのエビデンスを振り回して「これが正解だ」と人に押しつけるのではなく、自分がすでに感覚でやってきたことに名前と根拠を与え、自信を持って届けるための武器として使う。それが、エビデンスの本当の使い方だと思っています。
Take Away 2：One Size Fits ONE——だから、一人ひとりを見る。
Will Guidaraの「最高の贈り物は常に特注品だ」、David Rockの「個別化スプリント」、Erin Thorpの「Inside first」、Justin Haleの「Ask for their path」。「平均への最適化」はAIが得意とすることです。だからこそ「この一人に、この瞬間の最高を」を考え抜く力が、私たちにしかできないことになります。
Take Away 3：人間であることの価値を問い続ける。
「AIと共に生きる時代に、人間であることとはどういう価値があるのか。」
私自身の答えは、生身の人間として好奇心と共感力を養い続けること。
そして「何のために生きるか」「自分ならではのギフトで何に貢献するか」という問いに向き合い続け、その時その時で、自分の答えを自分で出し続けること。
そのために学び続けること。
これは私の答えです。皆さんには、皆さん自身の答えがある。大事なのは、この問いから逃げないこと。AIがどれだけ賢くなっても、「私はこう思う」「私はこう生きる」と語る声は、その人にしか出せません。その声を持ち続けることが、人間であることの、最も根本的な価値だと思っています。
番外編：シェイクスピアが教えてくれたこと
最後に、本編ではご紹介しきれなかった、放課後の余韻としてもう一つだけ。
個人的に最もワクワクしたセッションが、"Speak the Speech! Executive Presence Lessons from Shakespeare" でした。
登壇者Paul Marchegianiの師匠、Patsy Rodenburgが提唱する「3つのエネルギーサークル」という概念があります。
内向きで切れているFirst Circle
外向きに押し出して圧迫的なThird Circle
そしてその中間にある、能動的で与え合うSecond Circle。
"Second Circle is where there's actual give and take. I'm waiting for information to come back to me before I add more."
「Second Circleとは、本当のgive and takeがある場所だ。私はもっと言葉を加える前に、情報が返ってくるのを待っている。」
これは、Erinの「Inside first」やDavid Rockの「Human in the Loop」と、驚くほど同じ構造をしています。
プレゼンスとは才能の話ではなく、技術だ。練習すれば誰でも変わる。
顎を解放する練習。呼吸を低く保つ練習。相手の反応を待つ練習。
「Suit the action to the word, the word to the action.」——言葉と行動を一致させること。
これもまた、今年のATD26を貫いていたテーマと、静かに重なっていました。
ATD26——ロサンゼルスのステージで、世界中の人材開発のプロフェッショナルたちが語っていたこと。その核心は、とてもシンプルでした。
「テクノロジーが加速する時代だからこそ、人が人に向き合うことの価値が、最も高まる。」
本ATD26報告特別号（前編・後編）が、皆さんの明日からの現場で、誰かの一歩を少し変えるきっかけになれば嬉しいです。感想やご質問があれば、お気軽にご連絡ください。
来年はボストンでお会いしましょう。
株式会社クラリティアン 代表 / ATD MNJ理事 宇野聡美
【参考情報】
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